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Erstgespräch
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Kompetenzmanagement: vom Kompetenzmodell zum Entwicklungsplan

Ein Kompetenzmodell der UVM-Akademie entsteht aus der Strategie Ihrer Organisation und beschreibt beobachtbares Verhalten. Über Feedback und Entwicklung wirkt es in den Alltag. Fünf Schritte führen vom Kompetenzbedarf zum Entwicklungsplan je Person.

  1. Schritt 1: Ableiten

    Aus Strategie und Grundsätzen bestimmen wir die erfolgskritischen Verhaltensweisen. Dafür nutzen wir Workshops mit Führungskräften, Interviews, die Analyse vorhandener Dokumente und die Methode kritischer Ereignisse nach Flanagan (1954), bei der Beteiligte Situationen schildern, in denen Führung besonders gut oder besonders schlecht gewirkt hat.

  2. Schritt 2: Modellieren

    Ein Modell umfasst acht bis fünfzehn Kompetenzen. Jede Kompetenz hat eine Definition, beobachtbare Verhaltensanker, Ausprägungsstufen und Soll-Profile je Führungsebene oder Rolle. Verhaltensanker sind der Kern: Sie machen aus einem Begriff wie Entwicklungsorientierung eine Handlung, etwa „Erkennt Entwicklungspotentiale der Mitarbeitenden und geht darauf ein“. Nur so lässt sich eine Kompetenz später beobachten und zurückmelden.

    Als Ausgangspunkt dienen zwölf Kompetenzen in vier Feldern, die wir für jede Organisation anpassen und in deren Sprache übersetzen.

  3. Schritt 3: Messen

    Vier Perspektiven ergeben ein belastbares Bild: die Selbsteinschätzung, die Einschätzung durch Vorgesetzte, die Rückmeldung aus dem Team und das Feedback von Schnittstellenpartnern. Je nach Zuschnitt sprechen wir von 270-Grad- oder 360-Grad-Feedback. Für die Durchführung gelten feste Schutzregeln: Auswertung erst ab drei Feedbackgebenden je Gruppe, getrennte Auswertung je Feedbackgruppe, feste Löschfristen, keine Nutzung für Leistungsbeurteilung oder arbeitsrechtliche Maßnahmen.

  4. Schritt 4: Entwickeln

    Zu jeder Kompetenz gehören passende Maßnahmen. Unsere Palette umfasst vierzehn Maßnahmenarten, etwa Feedback im Tagesgeschäft, Workshops, Mentoring, kollegialen Rat, Coaching, Trainings und Planspiele. Aus Feedbackergebnis, Soll-Profil und Maßnahmenpalette entsteht ein individueller Entwicklungsplan, der im Feedbackgespräch vereinbart wird.

  5. Schritt 5: Verankern

    Das Kompetenzmodell wird in Jahresgespräch, Zielvereinbarung, Nachfolgeplanung und Auswahlverfahren aufgenommen. Das Feedback wird im Turnus von zwei Jahren wiederholt. Dabei prüfen wir mit Ihnen, ob sich das Verhalten in die gewünschte Richtung bewegt hat, und schärfen das Modell nach.

Zwölf Kompetenzen als Ausgangspunkt

Vier Felder mit je drei Kompetenzen bilden den Ausgangspunkt für Ihr Modell. Jede Kompetenz hat im Kompetenz-Navigator eine Seite mit Verhaltensankern, Maßnahmenarten, Seminaren und E-Learning-Modulen sowie einen Entwicklungspfad zum Ausdrucken. Der Quick-Check mit acht Fragen zeigt, wo Ihr Kompetenzmanagement steht.

Markt und Unternehmen

Wandel und Innovation

Zusammenarbeit

Führung und Leistung

Zum Kompetenz-NavigatorQuick-Check starten

Die vierzehn Maßnahmenarten
Feedback durch Vorgesetzte

Rückmeldung der nächsthöheren Ebene auf das Führungsverhalten.

  • Turnusmäßige kurze Feedbackgespräche
  • Kommunikation von Zielen, Prioritäten und Hintergründen
  • Vorgesetzte in der Rolle als Coach
  • Gemeinsame Auswertung von Feedbackergebnissen
Feedback im Team

Gestaltung, Reflexion und Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Team.

  • Kurze Rückmeldungen im Tagesgeschäft
  • Regelmäßige Teamreflexionen von zwanzig Minuten
  • Teamentwicklungsmaßnahmen
  • Retrospektiven nach Projekten
Workshop

Fachbezogene Arbeitsformate innerhalb einer Abteilung oder übergreifend.

  • Prozessworkshop
  • Schnittstellenworkshop
  • Projektreview
  • Veränderungsworkshop
Externer Fachaustausch

Austausch mit Fachleuten außerhalb der eigenen Organisation.

  • Kongresse und Fachtagungen
  • Messen
  • Netzwerke mit Externen
  • Hochschulkooperationen
Coaching

Individueller, zeitlich begrenzter Beratungsprozess durch einen externen Coach.

  • Führungscoaching
  • Coaching zu einem konkreten Thema
  • Persönlichkeitscoaching
  • Tandem-Coaching von Vorgesetzten und Führungskraft
Selbstlernen und Reflexion

Selbst organisierte Lernprozesse und strukturierte Selbstreflexion.

  • Führungsliteratur und Fachzeitschriften
  • E-Learning-Module
  • Selbstreflexion anhand von Leitfragen
  • Erweiterung des eigenen Werkzeugkoffers
Vernetztes Lernen

Lerninteraktionen und Lernpartnerschaften innerhalb der Organisation.

  • Hospitation in anderen Bereichen
  • Seminare von Mitarbeitenden für Mitarbeitende
  • Kollegiale Beratung
  • Entwicklungstandems
Trainings und Seminare

Intern oder extern durchgeführte Seminare und Trainings.

  • Führungskräftetraining
  • Konfliktmanagement
  • Zeit- und Selbstmanagement
  • Methodentraining
Organisationsentwicklung

Strukturelle Veränderungen, die Zuständigkeiten und Abläufe betreffen.

  • Optimierung von Strukturen
  • Optimierung von Abläufen
  • Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
  • Klärung von Schnittstellen
Neuorganisation von Tätigkeiten im Team

Anpassung individueller Tätigkeiten innerhalb des Teams zur Erweiterung von Kompetenzen.

  • Job-Rotation
  • Job-Enlargement
  • Job-Enrichment
  • Übernahme von Stellvertretungen
Mentoring

Begleitung durch erfahrene Führungskräfte.

  • Mentoring zu einem bestimmten Thema
  • Kontinuierliche Begleitung über einen längeren Zeitraum
  • Kurze Einsätze bei konkreten Fragen
  • Begleitung beim Einstieg in eine neue Rolle
Kollegialer Rat

Eigene Fälle werden geschildert, Kolleginnen und Kollegen geben Anregungen und Außenperspektiven.

  • Fallstudien
  • Schwierige Führungssituationen
  • Kollegiale Supervision
  • Praxisfälle aus laufenden Projekten
Lernen mit Kunden

Gemeinsame Aktivitäten mit Kunden oder in deren Organisation.

  • Feedback von Kunden einholen
  • Erfahrungsaustausch mit Kunden
  • Moderierte Workshops mit Kunden
  • Gemeinsame Projekte
Planspiel

Erlebnisorientiertes Lernen von wirtschaftlichem Denken und Handeln.

  • Planspiel General Management
  • Planspiel zur Unternehmensführung in der Krise
  • Entscheidungen im Team unter Zeitdruck
  • Auswertung mit Kennzahlen

Wissenschaftliche Grundlage

Jeder Schritt hat eine Grundlage in der Forschung, jeder Schritt wird für Ihre Organisation angepasst. Kompetenzmodelle wirken, wenn sie an die Strategie gebunden sind, Verhalten beschreiben, Ausprägungsstufen unterscheiden und in mehreren Personalprozessen genutzt werden. Das sind Kernpunkte der Best Practices, die Campion und Kollegen (2011) aus Forschung und Anwendungspraxis zusammengetragen haben.

Mehrquellen-Feedback verbessert die Leistung im Mittel nur mäßig. Die Metaanalyse von Smither, London und Reilly (2005) über 24 Längsschnittstudien zeigt kleine Verbesserungen, die größer ausfallen, wenn Rückmeldungen mit Zielsetzung und Begleitung verbunden werden. Kluger und DeNisi (1996) fanden in ihrer Metaanalyse, dass Feedback im Mittel positiv wirkt, in rund einem Drittel der untersuchten Fälle aber die Leistung verschlechterte. Deshalb verbinden wir Feedback immer mit einem Gespräch und einem Entwicklungsplan.

Coaching wirkt. Theeboom, Beersma und van Vianen (2014) fanden positive Effekte auf Leistung, Wohlbefinden, Bewältigung, Arbeitseinstellungen und Selbststeuerung mit Effektstärken zwischen g = 0,43 und g = 0,74. Jones, Woods und Guillaume (2016) bestätigen einen positiven Gesamteffekt von Coaching am Arbeitsplatz (δ = 0,36).

Transfer in den Alltag hängt vom Arbeitsumfeld ebenso stark ab wie von der Gestaltung des Trainings (Baldwin und Ford 1988). Deshalb enden unsere Formate mit Transferaufgaben, und deshalb gehört die Führungskraft der Teilnehmenden zum Entwicklungsplan dazu.

Angebot

Entwicklung oder Überarbeitung eines Kompetenzmodells, Durchführung von 270-Grad- und 360-Grad-Feedback mit Auswertung und Feedbackgespräch, Coaching für Führungskräfte und Teams sowie die Verbindung des Modells mit Ihren Personalprozessen. Mehr dazu auf den Seiten Feedback und Coaching.

Quellen
  • Baldwin, T. T., Ford, J. K. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41(1), 63 bis 105.
  • Campion, M. A., Fink, A. A., Ruggeberg, B. J., Carr, L., Phillips, G. M., Odman, R. B. (2011). Doing competencies well: Best practices in competency modeling. Personnel Psychology, 64, 225 bis 262.
  • Flanagan, J. C. (1954). The critical incident technique. Psychological Bulletin, 51(4), 327 bis 358.
  • Jones, R. J., Woods, S. A., Guillaume, Y. R. F. (2016). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 249 bis 277. doi.org/10.1111/joop.12119
  • Kluger, A. N., DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance. Psychological Bulletin, 119(2), 254 bis 284.
  • Smither, J. W., London, M., Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58(1), 33 bis 66. doi.org/10.1111/j.1744-6570.2005.514_1.x
  • Theeboom, T., Beersma, B., van Vianen, A. E. M. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1 bis 18. doi.org/10.1080/17439760.2013.837499

Fragen und Antworten

Was ist ein Kompetenzmodell?

Ein Kompetenzmodell beschreibt die acht bis fünfzehn Kompetenzen, die für den Erfolg einer Organisation entscheidend sind, jeweils mit Definition, beobachtbaren Verhaltensankern und Ausprägungsstufen.

Wie lange dauert die Entwicklung eines Kompetenzmodells?

Von der Ableitung aus der Strategie bis zum abgestimmten Modell mit Soll-Profilen vergehen in der Regel drei bis sechs Monate.

Was unterscheidet 270-Grad- und 360-Grad-Feedback?

Beim 270-Grad-Feedback schätzen Vorgesetzte und Mitarbeitende die Führungskraft ein, dazu kommt die Selbsteinschätzung. Beim 360-Grad-Feedback kommen Kolleginnen und Kollegen auf gleicher Ebene oder Schnittstellenpartner hinzu.

Dürfen Feedbackergebnisse für Beurteilungen genutzt werden?

Nein. Feedback dient der Entwicklung. Ergebnisse werden erst ab drei Feedbackgebenden je Gruppe ausgewertet und nach festen Fristen gelöscht.

Weiter im Zyklus

Der Entwicklungsplan nennt Maßnahmen. Seminare, Programme, E-Learning-Module und Planspiele dafür zeigt die vierte Station.

Kontakt

Sprechen wir über Ihre Führungsentwicklung. Schreiben Sie uns oder rufen Sie an, wir vereinbaren ein Erstgespräch.

Telefon 089 15 9000 75 · info@uvm-akademie.de