Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit beschreiben, wie Führungskräfte und Mitarbeitende in einer Organisation miteinander umgehen wollen. Sie geben Orientierung, fördern einheitliches Handeln, schaffen Vertrauen und dienen als Leitfaden in Konflikten. Das gelingt nur, wenn sie aus der Organisation heraus entstehen und im Alltag verankert werden.
Klarheit und Orientierung: Alle wissen, welches Verhalten erwartet und geschätzt wird. Einheitliches Handeln: Entscheidungen folgen denselben Prinzipien, Reibungsverluste nehmen ab. Motivation und Bindung: Wer seine Arbeit auf gemeinsamen Werten gründet, fühlt sich der Organisation stärker verbunden. Vertrauen: Gelebte Grundsätze machen Verhalten berechenbar. Leitfaden für Konflikte: Grundsätze sagen, wie mit Meinungsverschiedenheiten umgegangen wird.
Viele Grundsätze bleiben wirkungslos, weil bei Entwicklung und Einführung dieselben Fehler gemacht werden. Sieben davon kennen wir aus Forschung und Praxis.
Lösung: aus dem Unternehmen heraus, ohne Vorgaben der Leitungsebene. Wer die Grundsätze selbst erarbeitet, lebt sie auch.
Lösung: Besinnung auf die eigene Identität. Wofür stehen wir als Organisation und wie wollen wir miteinander umgehen?
Lösung: Die leitende Frage bei der Erstellung lautet: Kann ich das selbst leisten? Glaubwürdigkeit entsteht durch Vorbild.
Lösung: Grundsätze als Leitlinien verstehen, Vorschläge in großer Runde ergebnisoffen diskutieren, für jeden Grundsatz eine Patin oder einen Paten benennen und regelmäßig anpassen.
Lösung: Selbstverständnis als lernende Organisation, die Einführung als Anfang eines dauerhaften Prozesses, Schulungen und Workshops zur Einführung, Experimente ausdrücklich zulassen.
Lösung: Einbindung in die Führungskräfteentwicklung und Thematisierung im Coaching.
Lösung: Thematisierung in Vorstellungsgesprächen und bei der Einarbeitung, ein Einarbeitungskonzept mit festem Platz für die Grundsätze, Behandlung in Teambesprechungen, Verantwortung bei der jeweiligen Führungskraft.
Eine Startgruppe aus allen Hierarchieebenen und Bereichen erarbeitet den Entwurf. Sie arbeitet in fünf Workshops, die sich an Design Thinking anlehnen. Im ersten Workshop macht sich die Gruppe mit der Aufgabe vertraut und analysiert bisherige Entwürfe. Im zweiten nimmt sie Impulse aus Wissenschaft und Praxis auf, etwa durch Vorträge, Interviews und Befragungen. Im dritten bildet sie aus den identifizierten Werten Cluster und formuliert erste Grundsätze. Im vierten führt sie alles zusammen und testet den Entwurf vor Personen, die nicht am Prozess beteiligt waren. Im fünften arbeitet sie die Anmerkungen ein und plant die Verankerung.
Wie breit die Organisation beteiligt wird, entscheidet die Leitung vorab. Vier Varianten haben sich bewährt.
Eine gemischte Gruppe aus Mitarbeitenden und Führungskräften erarbeitet den Entwurf. Die oberste Führungsebene gibt Rückmeldung. Mehrere World Cafés mit vielen Interessierten folgen. Nach Einarbeitung der Ergebnisse wird gemeinsam verabschiedet.
Eine Gruppe von Führungskräften erarbeitet den Entwurf. Nach der Rückmeldung der obersten Führungsebene folgt ein World Café mit zahlreichen Führungskräften, danach eines mit Mitarbeitenden. Die oberste Führungsebene verabschiedet das Ergebnis.
Die oberste Führungsebene arbeitet den Entwurf in einem Workshop aus. Mehrere Workshops mit Führungskräften aller Ebenen folgen, danach die Diskussion mit Mitarbeitenden und die Verabschiedung.
Die oberste Führungsebene erarbeitet den Entwurf. Die mittlere und die untere Führungsebene diskutieren ihn in Workshops, ein World Café mit repräsentativ ausgewählten Mitarbeitenden schließt sich an.
Jeder Grundsatz beginnt mit „Wir". Ein allgemeiner Einstieg führt den Wert ein, Konkretisierungen beschreiben, wie er im Alltag gelebt wird. Es gibt Anforderungen an alle und weitergehende Anforderungen an Führungskräfte. Die Sprache ist positiv und einfach, und sie betont, was die Beteiligten selbst in der Hand haben.
Ein Beispiel aus dem Buch: „Wir verhalten uns fair." Fairness bedeutet einen ehrlichen und gerechten Umgang miteinander. Anforderung an alle: Ich bin ehrlich und dabei respektvoll. Ich gebe relevante Informationen zeitnah und transparent weiter. Weitergehende Anforderung an Führungskräfte: Ich treffe Entscheidungen anhand nachvollziehbarer und gerechter Kriterien. Ich gebe eine ehrliche und konstruktive Rückmeldung zur Leistung meiner Mitarbeitenden.
Die offizielle Verabschiedung findet in großem Rahmen statt, etwa in einer Mitarbeiterversammlung. Für jeden Grundsatz gibt es eine Patin oder einen Paten, die den Grundsatz präsent halten und als Ansprechperson dienen. Ein jährlich wechselndes Motto rückt einen Grundsatz in den Mittelpunkt. Die Grundsätze werden in Jahresgespräche und Vorgesetztenfeedback aufgenommen und mit dem Kompetenzmodell abgeglichen. Neue Mitarbeitende lernen sie im Onboarding kennen. Ein Gremium aus Mitarbeitenden und Führungskräften prüft die Wirkung regelmäßig und schlägt Anpassungen vor.
Ein Satz aus der Schulforschung beschreibt, warum die Vorbildrolle der Führungskräfte entscheidet: Die Kultur einer Organisation wird durch das schlechteste Verhalten geprägt, das ihre Führungskräfte zu tolerieren bereit sind (Gruenert und Whitaker 2015). Grundsätze wirken, wenn Führungskräfte sie an sich selbst anlegen.
Die Stadt Ingolstadt hat ihre Grundsätze für Zusammenarbeit und Führung in einem breiten Beteiligungsprozess entwickelt, wissenschaftlich begleitet von der UVM Consulting Group. Eine Startgruppe von rund zwanzig Personen aus allen Ebenen begann 2021 mit dem Entwurf. Daraus entstanden der Kerngrundsatz Miteinander und sechs abgeleitete Grundsätze: Fairness, Toleranz, Ziehen an einem Strang, Weitblick, Verantwortung und Wertschätzung. In fünfzehn Workshops über neun Monate diskutierten Führungskräfte und Mitarbeitende den Entwurf. Ende 2022 verabschiedete die Stadtspitze die Grundsätze und stellte sie gemeinsam mit der Startgruppe im Stadttheater vor. Patinnen und Paten, ein Feedbackkonzept, Netzwerkveranstaltungen und jährliche Aktionen halten die Grundsätze seither präsent. Der Prozess ist im Buch ausführlich beschrieben.
Wir begleiten den gesamten Prozess: Moderation der Startgruppe, wissenschaftliche Impulse zu Führungskulturen und Führungsmodellen, World Cafés mit Führungskräften und Mitarbeitenden, Formulierungsarbeit, Verankerungskonzept und Schulung der Patinnen und Paten. Daneben prüfen wir bestehende Grundsätze: Sind sie im Alltag präsent und mit den Personalinstrumenten verbunden, und wo haken sie?
Das Vorgehen dieser Seite haben wir in einem Fachbuch beschrieben und in Organisationen umgesetzt.
Landes, M., Steiner, E., Knill-Dashtgerd, R., Diews, V. (2024). Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit. Wie sie wirksam werden und die Kulturveränderung anstoßen. Springer Gabler. doi.org/10.1007/978-3-662-69652-1
Grundsätze beschreiben, wie Führungskräfte und Mitarbeitende in einer Organisation miteinander umgehen und arbeiten wollen. Sie richten sich an alle, nicht allein an Führungskräfte.
Eine Startgruppe erarbeitet den Entwurf in fünf Workshops. Mit Beteiligung der Führungskräfte und Mitarbeitenden dauert der gesamte Prozess in der Regel sechs bis zwölf Monate.
Ein Leitbild beschreibt Auftrag und Zielbild der Organisation. Grundsätze konkretisieren das Verhalten im Alltag und werden mit Anforderungen an alle und weitergehenden Anforderungen an Führungskräfte formuliert.
Durch Patinnen und Paten je Grundsatz, ein Jahresmotto, die Aufnahme in Jahresgespräche und Feedback, den Abgleich mit dem Kompetenzmodell und eine regelmäßige Überprüfung.
Grundsätze beschreiben erwünschtes Verhalten. Ob es gezeigt wird, zeigt das Kompetenzmanagement mit Feedback und Entwicklung.
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